Violences externes : quand les clients dépassent les bornes

barbelé

L’appellation « risques psychosociaux » recouvre trois domaines : le stress, les violences internes et les violences externes.

Parmi ces trois thèmes, le stress et les violences internes (autrement dit les phénomènes de harcèlement entre collègues, qu’ils soient ou non liés par un lien hiérarchique) sont assez largement abordés, par la littérature managériale, les sites web et les formations.

En revanche, les violences externes sont très peu traitées. Il s’agit ici des violences qui ont lieu entre un membre d’une entreprise et des individus extérieurs, des clients pour la plupart.

Y sont regroupés :

- les violences physiques, menaces ou insultes

- les violences dites de prédation (cambriolages, rackets, homicide…)

- les actes de destruction ou de dégradation sur des biens matériels (vandalisme)

Certaines professions sont reconnues pour être particulièrement exposées à ce risque : banquiers, bijoutiers, conducteurs de transports publics, postiers, etc. Autant de métiers où le salarié et son client ou usager se retrouvent face à face, en confrontation directe, et où l’agressivité verbale ou physique est reçue de plein fouet, sans le filtre du téléphone, du mail ou du courrier.

Pourtant de manière générale, toutes les professions de service mettant en relation un fournisseur et son client sont également concernées par ces violences.

Faut-il qu’un client lève la main sur un salarié ou qu’il en vienne aux menaces pour que la violence soit qualifiée ? Pas vraiment. Comme pour tout harcèlement moral, la nature répétée et prolongée dans le temps, entraînant une dégradation des conditions de travail sont des éléments suffisants pour définir un acte violent. Comme pour tout harcèlement moral, celui qui en est responsable s’expose à deux ans d’emprisonnement et 30.000 euros d’amende.

Les appels incessants plusieurs fois par jour, les emails qui suivent dans la minute où vous ne répondez plus au téléphone, les appels sur votre téléphone personnel à des heures indues, les petites humiliations ou remises en cause lors de réunions, les pressions exercées sur les prix de manière permanente et qui renvoient à une dévalorisation constante de votre travail, les manques de respect à l’égard de votre temps, sont autant d’exemples de violences quotidiennes qui peuvent pousser à bout et dépassent de loin l’exigence somme toute normale qu’un client peut attendre d’un service pour lequel il paie.

S’atteler au stress au travail en aidant les salariés à gérer leurs émotions, leur charge de travail et s’ouvrir au dialogue, poser le cadre et les règles nécessaires pour prévenir et punir le harcèlement interne sont facilités par l’existence d’un pouvoir ayant l’ascendant sur les salariés (l’employeur).

Dans le cas de violences externes, le rapport de force n’est pas le même. Le client est celui qui paie, celui qui tient par ce qu’il achète l’équilibre financier du fournisseur et à ce titre il possède un pouvoir qui lui donnerait presque une impunité sur son comportement. Combien de clients considèrent que le simple fait de payer autorise tous les écarts ?

Est-ce parce que ces clients détiennent les cordons de la bourse que les entreprises fournisseurs osent si peu intervenir face à ces violences ? La peur de perdre un client irrespectueux et sans morale est-elle plus forte que le devoir légal qu’ont les entreprises à protéger leurs salariés ?

Prendre le bien-être au travail de manière sérieuse nécessite que ces violences externes soient traitées avec autant de gravité que les autres sources de détresse au travail, et suppose que l’on puisse avoir le courage de poser des limites et un cadre à la relation client-fournisseur.

Le respect de soi-même, notre Etoile du Nord

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Commençons par un poncif : la sérénité – qu’elle soit personnelle ou professionnelle – commence par le respect de soi-même.

Pourtant, même si cette affirmation peut sonner comme une évidence, il n’est pas si facile de vivre en harmonie avec son identité profonde et ses valeurs, assumer et défendre ses convictions dans un milieu professionnel qui attend de nous certaines attitudes, certaines idées normées, codées, sur lesquelles nous sommes jugés.

Etre coach professionnel, c’est être amené à rencontrer des individus aux parcours variés, rarement en ligne droite, et qui se trouvent presque tous à la croisée des chemins. Des individus qui se posent des questions, se heurtent à des insatisfactions devenues inacceptables, des dilemmes repensés cent fois; parfois même des colères émergent, du fond du cœur, et surprennent leurs auteurs par leur violence.

L’un des objectifs premiers de l’accompagnement consiste à mettre des mots sur les blocages, sur les frustrations, les attentes, car il y a souvent entre le coaché et l’avenir qu’il désire un ou plusieurs nœuds à défaire – sans devoir couper la corde.

Au cœur de ces moments décisifs, ce qui me frappe est la constance avec laquelle le même problème revient : une inadéquation flagrante entre les valeurs portées par l’individu et celles du contexte dans lequel il évolue. Mettre le doigt sur ces décalages parfois irréconciliables est un début d’explication d’un mal-être au travail, un déclencheur assez puissant pour passer à autre chose et retrouver l’usage de sa boussole.

Ces prises de conscience fascinent autant qu’elles illuminent, elles apparaissent comme des évidences – que l’on cherchait pourtant parfois depuis longtemps.

« Ma famille est mon poumon, ce qui me rend heureux… mais avec mon boulot 24/24 je ne les vois jamais, c’est dingue ! »

« Ma valeur essentielle est le respect… et c’est vrai, au bureau, mon chef nous parle tous mal, et ces jours-là, je suis furieuse, parfois même je n’en dors pas ! »

« La solidarité est essentielle pour moi… mais au fond je sais bien que mon métier consiste à gagner de l’argent sur le dos des autres, je ne me sens plus à ma place »

Etre en phase avec ses convictions, rester droit et ne pas se compromettre, participe à la fierté que l’on peut ressentir à ne pas trahir qui l’on est au profit de valeurs qui ne sont pas les nôtres.

Puisse l’année 2014 être l’année du respect de soi-même, un point de départ indispensable au respect de l’autre et à l’audace.

Ne rêvez pas d’avoir une baguette magique, vous l'avez déjà!

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Un des principes fondamentaux du coaching repose sur l’idée que chacun d’entre nous possède les capacités d’entreprendre le changement. Nous ne disposons pas nécessairement de toutes les ressources mais sommes capables de mettre en évidence celles qui sont déjà entre nos mains, celles qu’il nous manque et d’établir un plan d’action pour les acquérir.

Encore faut-il savoir de quel changement il est question.

« Je ne voudrais changer de métier, mais je ne sais pas quoi faire d’autre ».

Nombreuses sont les demandes de cette nature, émanant de managers épuisés par des responsabilités toujours plus fortes, des cadres plus ou moins jeunes qui sentent un décalage croissant avec les exigences de leur entreprise, des dirigeants qui réalisent à quel point leur rythme de travail les a éloignés de leurs projets personnels.

Rêver d’une reconversion ne signifie pas qu’elle est nécessaire. S’imaginer ouvrir une baraque à frites au bord de la mer après trois semaines de congés ne veut pas dire qu’il est l’heure de tout plaquer !

Cependant, lorsque l’envie de changer sa vie professionnelle résiste aux vacances et au retour à la routine, lorsque la question de faire autre chose se pose en pleine activité de manière récurrente, lorsque le quotidien professionnel nous met mal à l’aise, nous révolte ou nous angoisse de façon quasi-permanente, il est temps de réfléchir à la suite.

L’un des aspects principaux du coaching consiste à mettre en évidence toutes les raisons qui rendent la vie professionnelle actuelle difficile – souvent ce sont les valeurs portées par l’entreprise et par soi-même qui ne sont plus en cohérence – de manière à mieux éclairer sur ce qui convient encore et ce qui ne va plus.

Comprendre ensuite ce dont l’accompagné rêve consiste également – et surtout – à faire le point sur les limites et les croyances qui bloquent les perspectives de changement. Certaines limites sont parfois de vraies contraintes (prêts bancaires ou dettes à rembourser, gardes partagées, …), d’autres tiennent à des croyances qui nous semblent insurmontables et qui ne reposent que sur des messages contraignants qu’il est pourtant possible de lever. Identifier ces limites, faire soi-même le tri entre les compromis possibles et ce qui n’est pas négociable, permet le plus souvent à l’accompagné de définir par lui-même la suite à donner à sa carrière.

Au terme de ce travail, j’entends souvent les personnes me dire : « C’est magique ! ».

Le coaching n’a rien de magique, si ce n’est peut-être qu’il permet à chacun de retrouver la baguette avec laquelle il transforme ses échecs en leçons de vie et ses accomplissements en fiertés. Libre à chacun de l’utiliser pour faire de ses rêves une réalité ou de ne jamais s’en servir.

Vie numérique: l'hyper-sollicitation au service du pétage de plomb

prise

Hier, vous avez quitté votre bureau à 20h en laissant derrière vous une petite liasse virtuelle d’emails, par fatigue, par dépit ou par rébellion (« et ma vie perso alors ? »).

Votre soirée est passée, avec quelques coups d’œil compulsifs sur votre Smartphone. Pour être sûr. Au cas où. On ne sait jamais. Si drame il y a (la révolte a des limites quand même). Peut-être même avez vous répondu distraitement – pour ne pas perdre de temps, par acquis de conscience ou par défi (« Bidule qui fait du zèle à 22h, je vais te le moucher, je sens bien qu’il s’imagine que je me la coule douce »).

Lorsque votre femme ou votre conjoint vous a dit « lâche donc ce téléphone » ou « tu bosses encore, là ? » sur un ton mi-fâché mi-culpabilisant, vous avez marmonné « non non… j’en ai pour deux minutes ». (2 x non = oui, vous le saviez ?). En répondant vite fait à deux ou trois emails, vous avez eu l’impression d’avoir fait avancer les choses. D’avoir été super-efficace.

Pendant que vous regardiez la télévision avec votre moitié, votre Smartphone a vibré cinq fois, déclenchant des regards suspicieux/ moues agacées / soupirs fatalistes de votre conjoint (« c’était quoi ça ? un texto ? à cette heure-là, de qui donc ? »). Rien à voir avec une maîtresse invasive. Deux notifications de messages sur votre compte Facebook (au choix : Pépète qui vient de poster ses photos de vacances, Miss’TiGri qui affiche son bonheur indécent d’avoir réussi sa quiche, ou Bilou qui vous invite à jouer à Candy Crush – « les autres ont du temps pour ça, eux »), et trois dépêches AFP. Parce que vous avez ouvert un compte Twitter et que vous avez cru bon de vous abonner à plusieurs sites d’information. De quoi déclencher de votre plein gré une inondation de nouvelles, inutiles ou déjà obsolètes, que vous finissez par supprimer avant même de les avoir lues.

A moins que ce soir-là vous n’ayez constaté une coupure Internet, faisant souffler violemment un vent de panique et de solitude sur votre appartenance à la communauté mondiale. (les gens faisaient quoi, avant, déjà?)

Le lendemain matin, un autre coup d’œil sur votre i-Phone pendant que Madame ou Monsieur avait le dos tourné, et voilà que vous découvrez qu’une dizaine de nouveaux emails ont fait leur apparition. Même pas des spams. Comment est-ce possible ?

Le pire se produit lorsque les conversations numériques engagent des continents différents et des décalages horaires inévitables ; vous réalisez alors que pendant la nuit, le débat s’est fait sans vous. Et qu’il va falloir réagir vite sans quoi la terre qui tourne et le temps qui avance risqueraient bien de vous faire perdre vingt-quatre heures de plus.

En arrivant au bureau, ce n’est plus une liasse, c’est un mur virtuel qui se dresse devant vous : des emails encore, des alertes toujours, votre calendrier outlook clignote, d’autres notifications Facebook/Twitter, d’autres messages instantanés dont on se demande parfois s’ils ne sont pas là pour vous fliquer (« parano ! »).

Vous filez en réunion, deux heures s’écoulent, pendant lesquelles votre besoin de rester connecté à votre téléphone a muté en trouble obsessionnel compulsif ; deux heures pendant lesquelles la réflexion vous a éloigné du reste d’un monde qui n’en finit plus de s’écrire et de se répondre.

Pendant deux heures hors des ondes numériques, certains ont pensé que vous étiez absent, en vacances, en pause, pas encore arrivé ou déjà parti, mais injoignable ; d’autres vous ont trouvé lent, indécis, improductif, et franchement pas fiable.

Rassurez-vous, le jugement immédiat porté par le virtuel change aussi vite que le monde auquel il appartient. Reconnectez-vous et inversez la tendance.

Pour que l’on puisse dire de vous que vous ne vous arrêtez jamais.

"Moi, un manager violent? Jamais!" Vraiment?

shadok

Avant de m’intéresser sérieusement aux risques psychosociaux, je pensais que la violence au travail concernait une population extrême mais rare de personnalités difficiles, incontrôlables et imprévisibles. Poing levé, hurlements, débordements spectaculaires, rapports jetés à la figure, allant essentiellement d’un client vers son fournisseur. Qui n’a en effet jamais vécu la scène de la caissière qui se fait agresser de ne pas scanner les articles assez vite / de bloquer sur un prix / de prendre le temps de décoller un bon de réduction (rayer la mention inutile) ou du conducteur de bus sur qui quelqu’un hurle « la porte ! » sans un s’il vous plait, merci, ou tout autre civilité de base ?

En réalité, la violence au travail, lorsqu’elle est morale ou psychologique, est bien plus sournoise, et malheureusement moins rare qu’il n’y paraît.

Le rapport SUMER 2003 (complété depuis dans sa version 2010) met en évidence trois types de comportements assimilables à de la violence professionnelle :

* Les comportements méprisants : propos désobligeants ou calomnieux, sarcasmes, mise à l’écart (ignorance de la présence du salarié)...

* Les atteintes dégradantes : insinuations tendancieuses ou dégradantes, humiliations ou brimades, insultes obscènes, comportements à connotation sexuelle...

* Le déni de reconnaissance du travail : critiques injustifiées, attributions de tâches dénuées de sens ou de missions inadaptées à ses compétences, « mise au placard » ou conditions de travail dégradantes...

Le Bureau International du Travail, quant à lui, définit la violence au travail comme « toute action, tout incident ou tout comportement qui s’écarte d’une attitude raisonnable par lesquels une personne est attaquée, menacée, lésée, ou blessée dans le cadre du travail ou du fait de son travail ». Il va même plus loin en intégrant dans cette définition les comportements abusifs ou tyranniques vis à vis d’un subalterne ou d’un pair. Notamment :

« La personne qui se comporte de cette façon blessante cherche à amoindrir un ou plusieurs employés en utilisant des moyens vindicatifs, cruels, malicieux ou humiliants. Par exemple:

* elle rend la vie difficile à ceux ou celles qui ont la capacité de réaliser son propre travail mieux qu'elle-même;

* elle s'adresse au personnel en criant pour lui demander d'exécuter un travail;

* elle insiste sur le fait que seule sa façon de faire est la bonne;

* elle refuse de déléguer, parce qu'elle pense qu'on ne peut faire confiance à personne d'autre qu'à elle;

* elle punit les autres en les critiquant constamment ou en leur ôtant leurs responsabilités sous prétexte qu'ils ou elles ne sont pas assez compétent(e)s. »

Ces brimades, ces réflexions blessantes, et même l’absence de relation (mise à l’écart par l’ignorance) deviennent de vraies sources de souffrance au travail lorsqu’elles s’installent dans la durée et sont répétées – elles posent alors les bases du harcèlement moral. En d’autres termes, ce n’est pas le caractère spectaculaire qui fait la violence mais l’accumulation de ces actes mineurs qui créent le malaise, tous ces « petits » manques de respect quotidiens qui mis bout à bout altèrent la confiance en soi, dégradent le moral et affaiblissent l’individu.

Ces comportements mettent en péril l’obligation légale de l’employeur de garantir la santé physique et mentale de ses salariés. Les considérer comme les éléments d’un stress inévitable est une erreur, ne rien faire pour changer les choses est une faute.

Entretenir la relation avec humanité et respect, pratiquer l’autocritique vis-à-vis de son propre comportement et de ces manques de respect anodins mais toxiques, s’engager pleinement dans l’écoute active de ses collaborateurs, être attentif aux mots que l’on utilise et aux réactions de ses interlocuteurs, identifier les violences externes provoquées par certains clients difficiles pour réagir en conséquence, adapter son mode de communication à la sensibilité de chacun, permettre à l’autre d’exprimer son ressenti, être suffisamment humble pour s’excuser… Autant de qualités, que l’on n’apprend pas en formation sur le management, et qui sont pourtant essentielles pour garantir un certain bien-être au travail. Bien-être qui loin d’être un simple souci altruiste est un levier puissant d’efficacité et de rentabilité.

Et s’il fallait être moins parfait pour réussir ?

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Le milieu professionnel peut avoir ceci de cruel qu’il considère comme faibles ceux qui ne lui résistent pas, oubliant assez vite qu’il est souvent lui-même à l’origine des pressions et violences qui favorisent les épuisements. Aussi, lorsque quelqu’un « craque », sous l’effet d’une charge de travail trop importante, d’un stress difficile à supporter, ou d’une émotion forte, il est vite catalogué comme fragile, inadapté à l’environnement professionnel, pour ne pas dire incompétent.

L’un des paradoxes du burn-out est qu’il pousse souvent à bout des personnalités hyper-résistantes et sur-impliquées dans leur travail.

Au départ, le candidat au burn-out met une énergie puissante dans son travail, s’y implique avec force tant qu’il est nourri par ses idéaux (reconnaissance, satisfaction, évolution de carrière…), tant que sa réussite conforte sa confiance en lui, et que le sentiment d’être efficace et performant est présent. Cet état d’esprit est souvent conditionné par une attitude perfectionniste et volontaire : celui qui s’épuise à bien faire est animé d’une envie profonde d’aller jusqu’au bout des choses, au point d’ignorer les alertes de fatigue renvoyées par son corps. C’est cette ignorance des signaux avant-coureurs et cette fuite en avant vers toujours plus de travail qui provoquent cette érosion lente et dangereuse de l’énergie, de l’implication et de l’efficacité du futur épuisé.

Derrière ce comportement, il y a des croyances, des messages que nous avons reçus dès notre enfance et qui conditionnent notre comportement au travail. Ces messages, ou drivers, identifiés par Taibi Kahler, sont parfois si puissants qu’ils dépassent les qualités qu’ils nous apportent et pourrissent malgré nous notre façon d’être.

Qui n’a jamais entendu ses parents lui dire : « Dépêche toi, tu vas être en retard », « si tu ramènes de meilleures notes, tu feras plaisir à ton père », « Sois fort, un garçon ça ne pleure pas », « Tu pourrais faire des efforts quand même ! », ou encore « Ce n’est pas encore parfait, recommence ! ».

Tous ces messages de notre enfance ont vocation à nous éduquer, ils portent des valeurs de rigueur, d’efficacité, de rapidité, de serviabilité ou de persévérance. Ils nous accompagnent et forgent notre relation au travail et aux autres, ils déterminent le droit que l’on se donne à l’erreur, à l’appel à l’aide, notre gestion du temps, notre capacité à dire non, et notre acceptation de la réussite ou de l’échec.

Cependant, lorsque ces valeurs se transforment en invectives et qu’elles prennent le contrôle sur notre façon d’agir, elles deviennent alors nocives et sont de vraies menaces à notre équilibre. C’est à ce moment là qu’être fort signifie que l’on ne s’accorde pas le droit à l’erreur, que l’on ne s’autorise plus à partager ses émotions ; que faire plaisir signifie céder sa place et négliger ses propres besoins ; que se dépêcher revient à tout faire dans l’urgence ; que faire des efforts s’apparente à une lutte pour y arriver en perdant de vue l’objectif final… Et qu’être parfait consiste à ne rien laisser au hasard, à tout contrôler dans les moindres détails, quitte à y perdre sa santé.

En d’autres termes, même s’il est confortable pour un manager d’exploiter les qualités déployées par ces perfectionnistes en les poussant à donner toujours plus, il est paradoxalement nécessaire, pour une réussite au long cours, de ménager leurs forces et de les inciter à ne pas rechercher autant de perfection au risque d’enclencher une spirale de l’excès aux conséquences parfois dramatiques.

Managers, apprenez à repérer vos collaborateurs épuisés

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La fatigue physique au sortir de l’hiver, ce même hiver qui s’installe au printemps et menace de jouer les prolongations sur juin, le temps qui se fait long depuis les dernières vraies vacances, autant de bonnes raisons pour expliquer pourquoi nos collaborateurs ont une petite mine. Ajoutez à cela une économie en berne, des objectifs financiers agressifs difficiles à atteindre mais une charge de travail toujours dense, et nous avons toute une liste de bonnes excuses pour ne pas pouvoir faire grand-chose face à un moral en berne.

Pourtant, être capable d’avoir l’œil, d’identifier les collaborateurs en souffrance parce qu’ils sont dans la zone rouge du véritable épuisement professionnel est une qualité inestimable pour le manager.

Le burn-out est la phase saillante et ultime de l’épuisement ; il s’agit du moment où le salarié et son travail entrent en rupture, parfois de manière très violente. Une fois qu’il a eu lieu, la remise en selle est longue et peut dans certains cas prendre plusieurs années, ce qui rend sa prévention particulièrement pertinente. Cependant, même si la violence de cette fracture peut donner l’impression qu’elle ne pouvait pas être anticipée, les signes avant-coureurs peuvent être identifiés par tout manager qui sait y prêter attention car l’épuisement professionnel est lent, graduel et continu.

Tout d’abord, le meilleur candidat au burn-out est un collaborateur impliqué dans son travail, efficace, performant, attaché à bien faire les choses et en attente d’une reconnaissance à la hauteur de son investissement. Celui qui s’épuise, c’est celui qui donne sans compter son temps et son énergie à vouloir bien faire, au point d’ignorer les signes de fatigue que son corps lui envoie ; c’est celui qui ne demande pas d’aide parce qu’il se croit capable de tout gérer, parce qu’il n’ose pas, parce qu’il veut prouver qui il est.

En cela, l’épuisé en puissance n’est pas celui qui se plaint en permanence, se contente de résultats moyens ou multiplie les pauses café ; parce qu’il fait souvent partie des bons éléments dont on ne s’inquiète pas ou à qui nous accordons peu d’attention « parce que tout roule », « parce que nous avons pleine confiance », ou « parce qu’il est le plus autonome », sa souffrance est souvent silencieuse et passe inaperçue.

Pris dans une spirale du « toujours plus, toujours plus vite, toujours mieux », le collaborateur ne voit pas la distance qui se crée entre ses attentes vis-à-vis de son travail et ce que ce dernier a à lui offrir, l’usure de son implication et comme le disent Maslach & Leiter, spécialistes du burn-out, « l’érosion de l’âme ».

Le burn-out est la combinaison de trois signes : l’épuisement à proprement parler, la dégradation de l’accomplissement personnel et la dépersonnalisation du collaborateur.

* L’épuisement professionnel se manifeste par un véritable état de fatigue, le sentiment d’être au bout du rouleau, frustré, de travailler trop dur.

* La dégradation de l’accomplissement personnel se traduit par le sentiment de travailler dans une atmosphère de moins en moins détendue et épanouissante. Le collaborateur ne trouve plus de satisfaction dans ses réussites, ne se trouve pas très efficace, ne se sent pas être un acteur positif et stimulant pour les autres.

* Enfin, la dépersonnalisation passe par l’impression d’être de plus en plus insensible et indifférent aux gens, et de traiter les problèmes humains avec peu d’empathie.

En cela, des points réguliers en face à face, le plus souvent informels, une écoute active et une observation attentive des comportements pour réagir suffisamment tôt sont nécessaires.

Le manager n’aura souvent pas tous les outils pour changer ce qui, chez son collaborateur, est à l’origine de sa sur-implication car elle est à chercher dans une intimité et une histoire auxquelles l’accès n’est ni simple ni forcément souhaitable dans un contexte professionnel et un rapport hiérarchique.

En revanche, le manager peut alerter et éveiller, soit sa hiérarchie, soit le médecin du travail, soit le collaborateur lui-même car celui-ci n’a souvent pas conscience des limites qu’il approche et qui risquent de lui brûler les ailes.

De l'intérêt d'une sociologie de la to-do-list

to-do-list

B.A.BA de la gestion du temps, la to-do-list est un must have du manager bien organisé. En format papier, post-it ou excel, ses formes sont multiples mais son but premier est unique : compenser notre mémoire défaillante ou sélective pour être au top.

Liste de toutes les tâches qu’il faut accomplir dans la journée ou la semaine, elle est un pense-bête indispensable qui permet de ne rien oublier au milieu d’une activité qui nous force à revoir nos priorités en permanence, un rappel à l’ordre du jour lorsque nos métiers nous transforment en pompiers involontaires.

Aussi unique qu’un mouchoir (auquel nous ferions un nœud pour nous rappeler en message codé LA chose à ne pas rater), la to-do-list est à la fois intime et publique, réconfortante et angoissante, inoffensive et stratégique. Mais à ce jour et à ma connaissance, personne ne s’est encore penché sur la sociologie de la to-do-list, et pourtant, je suis sûre qu’il y aurait de la matière.

Véritable doudou, elle nous permet de ne pas compter sur notre mémoire seule pour que tout soit fait en temps et en heure. Elle est aussi pour celui qui a besoin de se rassurer sur sa productivité un moyen efficace de constater à la fin de la journée tout ce qui a été accompli. Que celui qui n’a jamais osé écrire sur sa to-do-list une chose à faire qu’il a déjà faite pour le simple plaisir de la barrer aussitôt lève le doigt (d’accord, c’est de la triche, mais elle ne fait de mal à personne).

Béquille du quotidien, elle est un point de départ à notre hiérarchisation des tâches et des devoirs que nous visualiserons alors en termes d’importance et d’urgence, un outil rassurant qui permet de partir en soirée ou en weekend, l’esprit tranquille… quoique. Qui n’a jamais ressenti l’angoisse de la to-do-list qui s’allonge plus vite que les tâches accomplies ne se raturent… et qui repart avec le sentiment que le lendemain est déjà archi-rempli, au point que si une seule chose vient s’y ajouter, il va y avoir un problème ? Sans parler de ces nuits agitées où l’on rêve de sa to-do-list en se disant qu’on a oublié d’y écrire quelque chose d’important et qu’il faudra absolument y penser au petit matin (et ne pas avoir envie de se lever pour écrire… autrement dit se donner toutes les chances d’oublier encore).

Il serait trompeur de penser que la to-do-list n’est qu’un remède intime à ses failles humaines : elle est utilisée par certains comme un outil stratégique, brandie comme une preuve que l’on est surchargé, que l’on est efficace, qu’avec nous les choses avancent, que l’on mérite sa place, son salaire, et peut-être quelques compliments. La to-do-list de trente lignes vous fera passer pour quelqu’un d’occupé (et peu importe si elle tiendrait en cinq) ; celle qui est écrite sur un post-it ne fait pas très sérieux et si vous devez la montrer à quelqu’un (ou la laisser négligemment sur votre bureau), assurez vous que certaines choses sont déjà barrées sinon nous pourrions penser que vous n’avez pas commencé à vous y mettre. Tant qu’à faire, autant qu’elle soit illisible, surtout si vous y mettez des directives personnelles (prendre RDV chez le dentiste, aller à la poste, appeler Midas…).

Je ne sais pas pour vous, mais sur ma to-do-list hebdomadaire certaines tâches si récurrentes que si je devais créer un template de to-do-list, je pourrais les y mettre par défaut, comme par exemple remplir mes feuilles d’heures et passer au CE chercher mes places de ciné. De là à y voir un miroir sans concession de ma propre procrastination, ce serait abuser.

En revanche, si la to-do-list est un outil qui permet de gérer son temps et ses impératifs, son observation aussi neutre et objective que possible est une source riche d’enseignements sur son propre rapport au travail. Commencez-vous par ce qui vous plaît ou ce dont vous souhaitez vous débarrasser au plus vite, ce que les autres vous ont demandé de faire pour eux ou ce qui relève de vos initiatives, ce qui vous rend visible ou ce qui sert à d’autres?

Source photo: http://images.4ever.eu/drole/dessins/to-do-list-162613

Vos managers sont des couteaux suisses, aiguisez les !

manager

Le manager de proximité fait partie de l’encadrement intermédiaire et sert de relai entre les équipes opérationnelles dont il a la responsabilité et le top management. Grain de sable qui enraye la machine ou rouage parfaitement huilé, son rôle est crucial et nécessite une palette de compétences qui, si elles sont acquises, le rendent particulièrement puissant.

Situé au centre d’un flux montant et descendant d’informations clés pour l’activité, le manager de proximité agit comme une courroie de transmission:

• Du top management, il entend la vision, les plans, les stratégies et sa mission est de s’assurer que les projets des dirigeants soient correctement relayés à la base. Etre capable de faire adhérer les collaborateurs au projet commun, donner du sens aux décisions qui sont prises est nécessaire à la motivation du groupe, sans quoi la performance et la cohésion font défaut.

• En prise directe avec les équipes opérationnelles, le manager de proximité est un relai indispensable pour faire remonter au top management les difficultés ou problèmes qui entravent la productivité et la motivation des collaborateurs. Il est pour l’équipe dirigeante un thermomètre du bien-être social qu’il est clé d’écouter.

Le manager doit faire preuve d’un sens stratégique, être capable de faire corps avec ses objectifs, identifier les moyens nécessaires pour les atteindre et piloter la performance de l’équipe. Compétent techniquement, il doit imaginer des solutions aux problèmes, être force de propositions qui font sens tant pour l’équipe que pour l’entreprise, mais aussi faire preuve d’humilité et tirer la sonnette d’alarme lorsqu’il a besoin d’aide.

Sur un plan managérial, le manager de proximité doit connaître chaque collaborateur sur ses besoins de développement et ses capacités d’évolution, identifier les meilleurs éléments et les faire avancer, recadrer en cas de besoin, et prendre parfois des décisions difficiles et courageuses. Sa légitimité repose non seulement sur la maîtrise opérationnelle de son métier « de base », mais également sur sa capacité à être juste dans sa façon de répartir le travail, d’évaluer les collaborateurs et d’attribuer les opportunités. Il doit être pédagogue, motivant, ferme et compréhensif, suffisamment sûr de lui pour prendre les bonnes décisions et savoir réagir dans l’urgence tout en gardant son calme.

Le manager de proximité est un équilibriste multifonctions qui doit manier avec subtilité l’art du compromis; son opinion personnelle des décisions prises par le top management, l’appréciation intime qu’il porte aux membres de son équipe, ses états d’âme face aux situations quotidiennes qu’il traverse n’ont pas de place dans les rouages qu’il occupe.

Cet ensemble de qualités que l’on exige du manager de proximité en font une personnalité à la fois puissante et fragile. N’étant ni tout à fait dans le « camp des chefs » ni dans le « camp de ceux qui obéissent », devant jongler avec les exigences de chaque niveau organisationnel, le manager de proximité est confronté à un stress qui peut s’avérer très difficile à gérer.

Etre en mesure d’identifier les managers en souffrance pour leur apporter un soutien personnalisé et objectif, mais aussi capitaliser sur le développement de leur potentiel face à un champ aussi immense de compétences, est une nécessité pour les entreprises, au risque de briser le lien fondamental qui existe entre le top management et les opérations.

Les managers toxiques, une espèce rare?

successeur

Pour devenir un bon manager, la littérature et les formations sont légion. Restera ensuite à mettre vos apprentissages en pratique, avec les moyens du bord et à vous adapter à la réalité.

On vous apprendra à faire preuve d’écoute et d’autorité, à gérer les conflits, la charge de travail, à annoncer les mauvaises nouvelles, à motiver les équipes et à donner du feedback, le bon comme le mauvais. Avec un peu de chance, on vous parlera également des risques psychosociaux, notamment du harcèlement moral, en particulier celui exercé par le manager sur les personnes qui lui reportent, en vous expliquant à quel point l’humiliation en public, c’est mal.

Heureusement, Heinz Leyman a dressé pour nous une liste de 45 comportements qui lorsqu’ils sont répétés sont descriptifs du harcèlement moral – autant dire qu’il y a du choix. Quelques exemples : couper la parole d’une même personne systématiquement, critiquer le travail sans jamais mettre en évidence les bonnes choses, critiquer la vie personnelle, participer aux bruits de couloir sur une personne, ignorer quelqu’un, ne pas le regarder quand on lui parle, ne plus lui donner de travail, ou lui confier des tâches d’un niveau bien inférieur à ses compétences… Autrement dit, une série de petites actions ou réflexions qui prises une à une ne portent pas à conséquence, mais qui lorsqu’elles sont répétées ou cumulées ont un réel pouvoir de nuisance.

Mais il existe plus subtil qu’un harceleur : le manager toxique, celui qui entretient le désordre et la démotivation par calcul, pour favoriser son évolution personnelle et se faire mousser à la place des autres. Enorme, vous me direz ? Oui, mais ça marche.

Dans leur livre « Les Seigneurs du Management » , Pierre Sindelar et Stefano Mastrogiacomo mettent en évidence les stratagèmes de certains managers pour damer le pion de la gloire à leur collègues de bureau… en toute toxicité.

Quatre comportements sont mis en évidence:

• Entretenir la confusion: le manager toxique fait en sorte d’être la seule personne clairvoyante de l’équipe, celle qui a la vue d’ensemble sans jamais la partager. Changer les priorités constamment, proposer des plans d’action compliqués (et les présenter comme tels), annoncer des projets urgents et stratégiques différents toutes les semaines… Passer pour le seul vrai capitaine du navire, celui qui est capable de voir clair lorsque l’équipe est dans le vague, voilà l’une des premières caractéristiques du manager toxique.

• Favoriser le désengagement et la démotivation : le manager toxique veut être le seul dans la course à l’ambition. Organiser des permanences lorsqu’il y a peu de chance qu’un client vienne, manier le « je vous l’avais bien dit » à toutes les occasions, annoncer les réorganisations entre deux réunions (ou avant de partir en weekend), relancer les débats lorsque le consensus est atteint, lire ses mails ou jouer avec son portable lorsqu’on lui parle. Bref, le manager toxique crée les conditions du découragement mais accepte avec plaisir les lauriers à la place des autres.

• Faire preuve de négligence: le manager toxique est en embuscade à l’affut des problèmes qu’il favorise, de quoi intervenir en sauveur lorsque les difficultés éclatent. Nommer plusieurs responsables sur un projet, communiquer uniquement par mail, faire comme si tout allait bien et considérer que ce qui n’a pas été dit clairement n’existe pas… Le manager toxique ne fait pas corps avec son équipe, il se désolidarise à la moindre difficulté.

• Faire obstruction: le manager toxique distille les informations au compte-gouttes, se positionne clairement comme le chef par qui tout doit passer, se fait désirer en plaçant ses équipes en position d’attente et en se rendant indisponible ou en ne donnant de réponses aux questions qu’on lui pose à la dernière minute, et ne facilite pas la compréhension en utilisant un langage compliqué, des organigrammes ou des données de manière non pédagogue. Le manager toxique limite l’accès aux ressources pour tirer son épingle du jeu.

Les souffrances causées par les managers toxiques sont souvent difficiles à exprimer car ces agissements n’ont pas pour but de déstabiliser une personne en particulier alors qu’ils sont vécus et ressentis de manière très personnelle. Etre capable d’identifier ces managers toxiques et d’offrir à ceux qui les subissent une écoute attentive pour reprendre confiance est un challenge auquel les managers les plus expérimentés doivent apprendre à faire face.

Coaching, avec un C comme...

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Changement et Crise

Le coaching est avant tout un outil du changement. Il s’adresse à tous ceux qui sont dans des situations professionnelles difficiles, bloquées, inédites, et qui veulent en sortir pour prendre de nouveaux virages. Il met à leur disposition des outils simples d’analyse et de prise de décision pour faire de ces situations des changements de vie réussis.

Certains changements entrainent des crises, créant provisoirement des désordres, des pertes de repères qui déstabilisent individus et organisations. En offrant un espace de recul et de réflexion, le coaching accorde un temps privilégié pour la reconstruction.

Cheminement et Croyances

Le travail de coaching est un cheminement. Il part d’une demande qui sera discutée pour être traduite en un objectif clair, simple, réaliste. Une fois l’objectif défini, le coaché devra trouver la direction pour l’atteindre et l’accompagnement aura pour mission de mettre en lumière les ressources disponibles ou à acquérir pour y arriver. Le coaching peut alors mettre le doigt ces croyances limitantes, ou convictions construites de toute pièces par notre mental sur notre incapacité à surmonter l’épreuve, et qui nous empêchent d’avancer.

D’une situation difficile, le coaché chemine vers sa propre réussite en levant ses fausses certitudes.

Collaboration et Confiance

Le travail de coaching se doit d’être collaboratif. Le coach s’engage à mettre ses compétences, son écoute bienveillante et sa neutralité au service du coaché qui de son côté est responsable du parcours qu’il emprunte. Le cheminement ne peut se faire sans confiance : confiance du coach en l’envie réelle et sincère du coaché d’y arriver, confiance du coaché à l’égard du coach sur son professionnalisme et son éthique.

Capitalisation et Croissance

Une entreprise qui offre à ses employés un accompagnement personnalisé capitalise sur leurs talents. Loin de voir ces difficultés comme des freins à l’évolution, elle mise sur la capacité des personnes à y faire face avec courage et détermination. Donner les moyens aux employés de ne pas se résigner face à des situations difficiles est un message fort et incroyablement motivant. De quoi leur insuffler l’énergie nécessaire pour participer au succès et à la croissance de l’entreprise qui les soutient.

Exemples de changements ou de situations de crise : prise de poste, mutation, mobilité interne, expatriation, licenciement, départ à la retraite, réorganisations, burn-out, bore-out, crise de légitimité ou d’autorité, peur de la prise de parole en public, dysfonctionnement d’équipe, stress envahissant…

Risques psychosociaux: késako?

La relation que nous entretenons avec le travail n’est pas simple : à la fois une certaine contrainte, conditionnant notre confort matériel, cadre de notre soumission à une autorité hiérarchique, lieu de tensions collectives et de collaborations obligatoires, mais aussi source d’épanouissement intellectuel et social, opportunité d’apprentissage et de reconnaissance.

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Face à cette nature très paradoxale du travail, à l’origine de grandes fiertés et de frustrations, chacun gère sa propre équation, qu’elle affiche un solde positif, négatif ou nul, de manière temporaire ou non. Avec cette subtilité qu’un même facteur peut entrer au passif ou à l’actif selon les individus : le stress, la charge de travail, les délais, la concurrence… autant d’éléments stimulants pour certains qui peuvent être déstabilisants pour d’autres… avec des conséquences parfois lourdes pour ces derniers – de l'inquiétude passagère au suicide au travail.

Par conséquent, les dangers et opportunités que nous percevons au travail sont parfaitement subjectifs tout en étant intimement liés à notre environnement professionnel : si nous n’étions pas dans l’univers professionnel qui est le notre, notre vécu et notre ressenti seraient différents et le sens que nous donnerions à notre activité également.

En cela, le travail est une source de risques, et parce que ces risques sont au carrefour des individus et d’une société, ils sont psychosociaux.

Dans la littérature existante, on regroupe sous ce terme le stress, les violences internes (harcèlement moral, sexuel), et externes (agressions verbales voire physiques faites par des clients par exemple) ; autant d’extrêmes et de mots anxiogènes dont chacun aimerait se tenir loin, et ne pas se sentir concerné.

Cependant, il est important de comprendre à quel point ces phénomènes sont une conséquence inévitable dès lors que le travail se dégrade: lorsqu’il ne remplit plus ses fonctions, il perd de son sens et provoque de la souffrance.

* Le travail nous donne une position sociale, contribue à la confiance en soi, et en cela il est clé dans notre identité : un manque de reconnaissance, une attitude agressive ou déplacée, et c’est cette identité là qui est menacée, faisant trembler l’individu dans ce qu’il est.

* Le travail nous met en relation aux autres, il est en soi un réseau social qui nous positionne au sein du groupe : une mise en concurrence, des attributions de primes ou de promotions mal gérées, une communication inégale, des rapports conflictuels avec un collaborateur, et c’est notre rapport à la collectivité qui vacille.

* Le travail structure notre journée et nous occupe, nous organisons notre temps à travers lui : une accélération du rythme par de nouveaux processes ou de nouvelles exigences, ou au contraire une cassure du rythme avec une chute brutale de l’activité (ou des responsabilités), et c’est notre rapport au temps qui est déstabilisé.

* Le travail est un cadre mais il est également source d’imprévus ; les changements structurels, organisationnels ou les urgences à gérer sont autant d’occasions de s’adapter et de faire preuve de flexibilité. De notre capacité à adopter les changements nous espérons aussi tirer une certaine forme de reconnaissance : trop de changements simultanés ou trop fréquents et le sentiment d’être ballotté sans considération peut être à l’origine d’un réel sentiment d’insécurité.

Ces éléments montrent à quel point l’organisation et les conditions du travail influencent le rapport de chacun à son activité même si la manière dont elles sont vécues et ressenties varie d’un individu à l’autre.

Autrement dit, s’assurer que le travail remplit de manière stable ses fonctions, se donner les moyens du bien-être au travail est une affaire collective qui engage les entreprises dans un cercle vertueux qui donne du sens tant au niveau du groupe que des individus.

Développement des potentiels: lorsque la formation et le management ne suffisent plus

Au-delà de ses objectifs de profitabilité et de croissance financière, une entreprise qui mise sur le développement des potentiels humains, enclenche un cercle vertueux.

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Les collaborateurs gagnent non seulement en compétences mais aussi en motivation avec le sentiment que l’entreprise capitalise sur leurs talents et leur avenir. Un intérêt personnel qui facilite l’engagement et la participation de chacun aux efforts communs pour une réussite tant individuelle que collective.

Le développement des potentiels en entreprise est aujourd’hui favorisé par deux approches essentielles : la formation et le management.

La formation a pour mission de permettre à un individu d’acquérir ou de perfectionner les connaissances ou compétences nécessaires à l’exercice de son activité.

Le management, quant à lui, est fondamental dans le développement des potentiels. En effet, le manager étant en contact direct et quotidien avec ses collaborateurs, il est à la meilleure place pour identifier les forces et les axes de développement de ses équipes. Par son feedback constructif, il permet à chacun d’apprendre et de progresser ; par sa gestion de la charge de travail il fait évoluer le degré d’autonomie et de responsabilité de chacun ; par sa position de supérieur, il peut identifier les mobilités et les opportunités possibles.La culture de l’entreprise joue évidemment un rôle clé car c’est elle qui insuffle (ou non) un état d’esprit collaboratif et favorable à l’évolution des individus.

Etre capable d’identifier ce qui relève de la formation ou de l’accompagnement quotidien par le manager est une première étape. Cependant il existe des situations où la formation et le management, même s’ils sont bien menés, montrent leur limite.

Quelques exemples:

* un collaborateur a reçu une formation sur la prise de parole en public, et malgré quelques présentations « à blanc » en interne, il perd ses moyens lorsqu’il s’agit de faire une présentation en public.

* un collaborateur doit prendre de nouvelles fonctions d’encadrement, il a reçu une formation en management mais malgré les conseils de son manager, il semble avoir du mal à imposer son autorité.

* malgré l’aide de son manager pour gérer sa charge de travail, un collaborateur reçoit une formation sur la gestion du temps mais il continue de « faire des nocturnes » et d’envoyer des emails le weekend, avec le sentiment d’un déséquilibre démotivant entre sa vie personnelle et professionnelle.

Dans des situations comme celles-là, il ne s’agit pas d’un échec ni d’un «niveau d’incompétence» qui serait atteint, mais plutôt de blocages temporaires qu’il faut surmonter.

Pour y arriver, le coaching offre des outils puissants. L’intervention d’un professionnel extérieur à l’équipe permet d’engager une relation de travail neutre, objective et confidentielle par laquelle le collaborateur pourra explorer les raisons – parfois très profondes – de son blocage. Une fois qu’il aura compris l’origine de ce qui le limite et les ressources disponibles (ou à acquérir), le collaborateur sera en mesure d’établir par lui-même le plan d’action qui le remettra en selle.

L’accompagnement professionnel personnalisé pour permettre aux cadres de ne pas subir une difficulté et leur donner les moyens d’avancer : voilà un troisième outil, aux côtés de la formation et du management, pour explorer et développer les potentiels de chacun.

Burnout et boreout : quand le « trop » et le « pas assez » nous épuisent

L’un de vos collaborateurs habituellement efficace et très impliqué vous parait exténué et débordé alors que sa charge de travail semble gérable ? Son attitude est de plus en plus distante, il fait preuve de cynisme et semble avoir renoncé à ses idéaux professionnels?

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Peut-être souffre-t-il de burn-out, véritable maladie liée entre autres au stress et au surmenage, qui se propage graduellement et se traduit par une rupture, tant psychologique que physique, dont il est difficile de se relever.

Le surmenage pointé du doigt, ce n’est pas nouveau. Mais avez-vous déjà entendu parler du bore out, le syndrome d’épuisement professionnel par l’ennui ?

Selon Werder et Rothlin, le bore-out est provoqué par la frustration que ressentent certains salariés à l’égard de la non exploitation de leurs compétences et de leurs talents.

Les trois signes du bore-out : l’ennui, l’absence de défis, le désintérêt. N’étant pas suffisamment sollicité, le salarié s’ennuie, perd confiance en son potentiel et n’ose pas demander davantage de responsabilités. Le cercle vicieux s’enclenche alors.

En qualité de manager, il est important d’être attentif aux signaux de ces deux phénomènes car leurs effets sont dévastateurs, tant sur la personne touchée que sur l’équipe qui l’entoure : démotivation, dégradation de l’ambiance de travail, perte de productivité, gestion difficile de la charge de travail et nécessité d’absorber les arrêts maladie lorsqu’il y en a.

Si le rôle de vigilance du manager est indispensable, ce dernier n’est souvent pas assez neutre ni formé à ce type de situation.

L’accompagnement professionnel est une solution particulièrement adaptée. En effet, le coach, par sa posture extérieure et neutre, son engagement à la confidentialité et sa formation professionnelle, est en mesure d’offrir au salarié en souffrance un espace d’échange et de reconstruction.

Le salarié est alors capable d’exprimer ses frustrations, d’identifier ses ressources et de bâtir un plan d’action qui lui permette de réenclencher les dynamiques positives du travail.